Overzicht van de belangrijkste redenen voor het falen van ERP-implementaties
Bedrijven besteden miljoenen dollars – en jaren van hun tijd – aan ERP-systemen die gewoon niet werken.
Een falende ERP-implementatie kan één van de duurste fouten zijn die een bedrijf maakt.
Volgens Gartner kunnen de faalpercentages van ERP-implementaties meer dan 75% bedragen.
Het wereldwijde adviesbureau McKinsey schat dat meer dan 70% van alle digitale transformaties mislukken.
Het verkrijgen van inzicht in enkele van de redenen waarom ERP-implementaties mislukken kan bedrijven helpen de risico's te beperken en succes te garanderen.
Over het algemeen draagt elke partij bij een ERP-implementatie een zekere mate van verantwoordelijkheid voor de uitkomst van het project. De uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt echter bij de eindklant. Deze geeft het geld uit en moet leven met het resultaat. Ondertussen gaan de consultants over op andere projecten en verkopen de ERP-leveranciers software aan andere klanten.
Gezien de hoge inzet moet de eindklant eigenaar zijn van het project. Dat betekent dat we voldoende goed geïnformeerd moeten worden om belangrijke beslissingen te nemen over methodologieën, reikwijdte, teams, go / no-go-beslissingen, budgetten, schema's en nog veel meer.
In dit artikel van 24 juni 2019 verdiept PEMECO Consulting zich in twee van de belangrijkste redenen waarom de faalpercentages voor een ERP-implementatie zo hoog liggen en geeft adviezen over hoe bedrijven falen kan voorkomen [1] .
De nummer 1 oorzaak van ERP-implementatiefalen: ineffectieve projectteams
Uit ervaring van Pemeco met het beheer van ERP-implementaties zijn de meeste storingen te wijten aan problemen met de teams – niet door de ERP-software.
Dit zijn de drie grootste problemen bij ERP-teams:
Teams Probleem 1: Kern-teamleden hebben niet genoeg tijd voor het project
Om een ERP-implementatie te laten slagen, moet u uw topmedewerkers inzetten voor de duur van het project, die vijf maanden tot jaren kan duren. U kunt verwachten dat uw kernteamleden ten minste 50% van hun werkuren besteden aan de implementatie. Om dit te doen, moeten ze een groot deel van hun dagelijkse taken afstaan.
Hiervoor is planning nodig. Om de transformatie te beginnen, moeten projectmanagement en het kernteam een personeelscapaciteitsplan ontwikkelen dat de leden van het ERP-kernteam vrij maakt. Vaak omvat het plan cross-training, waarbij kernteamleden bepaalde kerntaken overdragen op anderen.
In sommige gevallen moet u zelfs fulltime, parttime of tijdelijke werknemers inhuren om de gaten die ontstaan in de operatie op te vullen (backfill).
Het is van vitaal belang dat leidinggevenden niet alleen deze personeelsveranderingen ondersteunen, maar ze ook verdedigen. Over het algemeen ziet u alleen zakelijke voordelen van ERP als u het als een transformatiekans behandelt - geen gedoe met personeel.
Hoewel het wegtrekken van je hoogste presteerders van hun dagelijkse werk een enge gedachte kan zijn, moet je het vertrouwen hebben dat zaken gewoon zullen blijven doorgaan zonder hen.
Stel een lijst op van alle mogeljke medewerkers en/of afdelingen die een significante bijdrage gaan leveren voorafgaande, tijdens en na de implementatie, en geef hierin tevens aan de mate van betrokkenheid / inzet die vereist is, de vervanger mocht iemand wegvallen, en de tijdelijke medewerker (backfill) in de operatie.
Het is belangrijk om eveneens een stakeholdersanalyse uit te voeren om de verschillende belanghebbenden en hun belangen in kaart te brengen en in de lijst aan te geven hoe je deze geïnformeerd en aan boord wilt houden.
Teams Probleem 2: De verkeerde mensen worden toegewezen aan het kernteam
Veel ERP-projecten voldoen niet aan de verwachtingen omdat het senior management hun beste talent niet inzet voor de implementatie.
In sommige gevallen wijzen ze toe wie beschikbaar is, in plaats van de beste mensen. Het gevolg is dan een suboptimaal ingerichte ERP-omgeving omdat de mensen die de bedrijfsprocessen herontwerpen niet over de juiste kennis en vaardigheden beschikken.
Aangezien ERP gaat over cross-functionele bedrijfsprocessen, moet het kernteam de processen van hun eigen afdeling en die van andere afdelingen kennen en begrijpen. Ze moeten ook out-of-the-box denkers zijn die in staat zijn om nieuwe en betere bedrijfsprocessen te definiëren.
Begin bij het bouwen van teams met het beoordelen van de vaardigheden van potentiële kandidaten. Evalueer hun mogelijkheden in meerdere dimensies, waaronder:
Stel een vaardigheidsmatrix op om inzicht te krijgen in de ontbrekende kennis en ervaringen.
Zodra de teams zijn samengesteld, moet u hun vaardigheidslacunes opvullen voordat u hen vraagt om het bedrijf te transformeren met ERP.
Het identificeren van Knowledge Gaps van interne als externe medewerkers, het begrijpen van de impact op een implementatie en het bedenken van strategieën om deze te verkleinen vormen een belangrijk recept voor succes.
Een kenniskloof is het verschil tussen wat uw (project-) organisatie op dit moment weet en wat zij moet weten om haar doelstellingen te bereiken. Deze kennis is een combinatie van de kennis van de organisatie, kennis van ERP-oplossingen, en de kennis van interne en externe medewerkers.
Het wegwerken van Knowledge Gaps van alle betrokkenen is een belangrijke stap voor het vergroten van de kans op succes.
Tip: Lees het artikel “A Recipe for Success: How to Eliminate Knowledge Gaps” [2].
Teams Probleem 3: De juiste mensen zitten in het team, maar ze hebben niet de juiste vaardigheden
Voortbouwend op het vorige punt, is een ander veelvoorkomend ERP-probleem dat kernteamleden vaak niet voldoende ontwikkelde vaardigheden hebben.
Het is essentieel om een op een ERP-trainingsplan te ontwikkelen en uit te voeren dat uw kernteam de vaardigheden geeft die ze nodig hebben om te slagen. Uw plan moet ten minste intensieve training bevatten over fundamentele ERP-concepten en de gekozen ERP-software. De training moet uw kernteamleden de basis geven die ze nodig hebben om uw bedrijfsprocessen opnieuw te ontwerpen. Op de lange termijn zullen zij de deskundigen worden, de subject matter experts, tot wie anderen zich zullen wenden voor begeleiding.
Als uitgangspunt maakt u gebruik van uw reeds ontwikkelde skills-gap-analyse om trainingsplannen op te bouwen die zich specifiek richten op gebieden die speciale aandacht vereisen.
Teams Probleem 4: Het project heeft niet de juiste bestuursstructuur
Om uw kansen op implementatiesucces te maximaliseren (en de kans op falen van de ERP-implementatie te minimaliseren), moet uw projectgovernancestructuur de volgende teams omvatten:
De oorzaak van hoge ERP-implementatiefoutenpercentages: Onvoldoende testen
Hoewel teamproblemen de meeste ERP-storingen veroorzaken, vinden we dat onvoldoende testen een andere belangrijke oorzaak is.
Toen Hershey aan een ERP-implementatie van $ 112 miljoen begon, sneed het zijn testfasen af om een al te agressieve deadline te halen. Toen het live ging, vloeiden transacties naar verluidt niet over CRM-, ERP- en supply chain-managementsystemen. Als gevolg hiervan kon Hershey geen 100 miljoen dollar aan bestellingen verwerken tijdens Halloween, een van de drukste seizoenen. De winst van Hershey daalde met 19 procent in het kwartaal van de ERP-lancering, terwijl de aandelenkoers met acht procent daalde. Een goede test zou deze ramp waarschijnlijk hebben voorkomen.
Voor het testen van uw ERP-systeem zijn specifieke strategieën nodig. Het vergelijken van de resultaten van uw legacy-systeem en het nieuwe zou niet effectief zijn. De processen en gegevens zijn te verschillend, waardoor de output waarschijnlijk niet te vergelijken is.
In plaats daarvan is het belangrijk om te beginnen met het opstellen van een lijst waarin beschreven wordt wat getest moet worden. Als uitgangspunt moet elke afdeling elk bedrijfsscenario definiëren dat opnieuw wordt ontworpen in het nieuwe systeem en daarvoor testscripts opstellen. Maak deze lijst zo uitgebreid mogelijk.
Als u bijvoorbeeld het inkoopteamlid bent, moet u bijvoorbeeld nadenken over elk bedrijfsscenario in uw afdeling, zoals het maken van een nieuwe inkooporder, het aanpassen van een open inkooporder, het goedkeuren van een aankoopaanvraag en het toevoegen van een nieuwe leverancier aan uw systeem.
Zodra u uw bedrijfsscenario's hebt vermeld, maakt u "to-be" processtromen en stapsgewijze werkinstructies voor elk. De instructies moeten duidelijk zijn, zodat een nieuwe medewerker ze kan volgen om elk proces te voltooien.
Tip: Breng uw toekomstige bedrijfsprocessen ('to-be' processen) tijdens het selectietraject in kaart zodat u zeker bent dat uw bedrijfsprocessen ook ondersteund kunnen worden en uw kernteamleden niet met extra uitdagingen worden geconfronteerd door het ontbreken van ondersteuning voor hun werkzaamheden.
Zorg dat alle medewerkers van uw organisatie leren hoe ze bedrijfsprocessen in kaart kunnen brengen met behulp van BPMN [C] [D] en organiseer dat afdelingen elkaars processen maandelijks evalueren zodat continu gewerkt wordt aan het verbeteren van integrale processen, u kunt zelfs opteren om deze analyses eveneens op jaarlijkse basis met uw belangrijkste klanten en/of leveranciers uit te voeren.
Nadat u instructies voor uw scenario's hebt gedefinieerd en gedocumenteerd, kunt u deze methodisch testen.
De beproefde testmethodologie in drie fasen omvat de volgende pilotfasen:
Het bouwen van goed presterende teams en het volgen van een rigoureuze testmethodologie is van cruciaal belang voor het leveren van een succesvol resultaat van de ERP-implementatie. Dit zijn echter niet de enige factoren voor kritieke succes. Projectmanagement, verandermanagement en planning zijn even belangrijk.